Liderar el Cambio ÁGIL es ahora también un reto de los CFO

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En el contexto de la pandemia de COVID-19, ejecutivos de McKinsey de Europa y Asia-Pacífico, se han dado a la tarea de adelantar múltiples exploraciones sobre las prácticas de trabajo ágil en todo tipo de organizaciones, recopilando información de una amplia gama de sectores, incluidos telecomunicaciones, banca, comercio minorista y seguros, a través de entrevistas profundas con ejecutivos C-leves de las diferentes áreas de la organización. Si bién el liderazgo del cambio en la organización habia sido una tarea exclusiva de las áreas de negocio, ahora es una tarea clave y central para los chief financial officer -CFO- (Directores Financieros).

Particularmente Jason Inacio socio de la oficina de Sydney de McKinsey; David Kincsem experto senior en la oficina de Budapest, y su socio Daniel Roná; al igual que Guilherme Riederer experto sénior en la oficina de Auckland, unieron esfuerzos para entender los Retos que enfrentan los chief financial officer -CFO- (Directores Financieros), al momento de getionar la transformación ágil en sus organizaciones. Si bien encontraron que las organizaciones se encuentran en varias etapas de sus transformaciones ágiles, sorprendentemente, todas estas empresas compartieron desafíos financieros similares en el transcurso de la pandemia.

Sus extensas conversaciones revelaron un alto grado de consenso sobre los beneficios y desafíos de una transformación ágil. Encontraron además que los beneficios incluyen una mayor transparencia, un mejor trabajo en equipo entre los líderes y un rol evolucionado para el CFO. Por su parte encontraron que los temas importantes a resolver incluyen la priorización, la gestión del desempeño y la generación de informes.

Con base en sus experiencias, y en línea con lo que estos consultores presenciaron durante muchos años de trabajo en Agile en todas las industrias y geografías, los CFO participantes recomendaron que las empresas que se toman en serio sus transformaciones ágiles inviertan tiempo en desarrollar cuidadosamente prioridades a largo plazo, construyendo una estrategia a prueba de balas. proceso y pensando en la cultura de la empresa.

Los beneficios de lo ágil

Cuando los consultores preguntaron a los CFO acerca de las ventajas de pasar a Agile, los directores financieros volvieron repetidamente a tres temas:

Mayor transparencia

Explican los consultores de McKinsey: "Los participantes acordaron que las prácticas de trabajo ágiles se basan en desarrollar una estrategia y prioridades claras y luego habilitar y empoderar a todos dentro de la organización para cumplir. Este enfoque requiere y refuerza un alto grado de claridad y transparencia sobre en qué está trabajando la organización, lo que también aumenta la alineación, la eficiencia, la responsabilidad y la satisfacción de los empleados.

Resalta el estudio, el hecho que los directores financieros enfatizaron en que lograr esta transparencia requiere un proceso de revisión claro, como una revisión comercial trimestral (QBR), así como las herramientas adecuadas y una cultura propicia para las revisiones. El papel específico que desempeñan los QBR y el CFO varía según las empresas y evoluciona con el tiempo. En muchas empresas, el QBR evolucionó como un proceso en el que cada líder de la “tribu” manejaba las necesidades, pedidos y "luchas", de recursos, con el papel del CFO limitado a romper los puntos muertos, donde no hubiese avance. Sin embargo, algunos CFO dijeron haber optado por tomar el control de los KPI de bajo rendimiento cuando sintieron que se requería un papel de dirección más activo".

Sin duda, los consultores encontraron que implementar estos facilitadores de transparencia requerirá una inversión inicial de esfuerzo y recursos, pero el resultado es una visión más clara de hacia dónde se dirige el negocio y el enetendimiento de quienes están trabajando en sus prioridades estratégicas clave.

Mejor trabajo en equipo entre los líderes

Varios participantes mencionaron que el cambio a prioridades a nivel de organización claras, comúnmente entendidas y acordadas ha llevado a relaciones de trabajo más estrechas dentro del equipo de liderazgo: "En algunos casos, esto fue impulsado por un cambio de procedimientos de informes separados para cada miembro del equipo ejecutivo a un solo paquete de desempeño. El último enfoque reúne a todos para presentar ante la junta, lo que aumenta el trabajo grupal en procesos como la elaboración de presupuestos y la planificación de la fuerza laboral. Desglosar el silo de los "deberes del CFO" permite una realización más informada y, por lo tanto, más precisa de las funciones clave de liderazgo" resalta el informe de los consultores.

El rol evolucionado del CFO

Como lo peecibieron los consultores, los participantes estaban ansiosos por reflexionar sobre los cambios que una transformación ágil había traído a su propio rol. Un director financiero caracterizó el cambio como un cambio “de policía a navegador de negocios”. En el pasado, el papel del director financiero era asignar el presupuesto y luego garantizar que los fondos asignados se utilizaran de acuerdo con el plan. A medida que las prácticas de trabajo ágil amplían esta responsabilidad, el rol del CFO evoluciona para ayudar a los colegas a optimizar conjuntamente la asignación del presupuesto. Como dijo un CFO, el punto de vista en un lugar de trabajo ágil es "Este es nuestro presupuesto, y es por eso que lo estamos asignando juntos".

Desafíos clave del proceso

Como aspectos a resaltar por los consultores, frente a la necesidad de obtener los beneficios enumerados anterioremente, las empresas deberán superar los desafíos relacionados con varios procesos comerciales clave:

Priorización

En una organización ágil, las prioridades de nivel de liderazgo caen en cascada para informar cada parte del negocio. Por esta razón, los CFO hablaron extensamente sobre la importancia de establecer un marco de priorización que sea lo más objetivo posible.

"Muchos participantes mencionaron que puede ser un desafío determinar las prioridades a través del proceso QBR, porque los diferentes equipos carecen de un mecanismo institucional a través del cual sopesar diferentes segmentos de trabajo entre sí y establecer prioridades entre ellos. La mayoría de los CFO estuvieron de acuerdo en que se requiere cierto grado de dirección desde arriba en esta área. Un CFO dijo que piensa en su organización como un "frasco de priorización": el liderazgo pone piedras grandes en el frasco primero y luego llena los espacios con arena. Estas “piedras” de priorización pueden ser seis proyectos clave identificados por la gerencia, o pueden ser 20 iniciativas clave elegidas a través de una combinación de dirección de liderazgo y comentarios de los equipos".

Explican el el informe los consultores: "Surgió un segundo desafío relacionado con el cambio de recursos entre equipos o grupos responsables de iniciativas individuales. Cuando se les preguntó qué harían si tuvieran una varita mágica, varios CFO dijeron que necesitan mejores formas de reasignar los recursos en poco tiempo. Al señalar que las prioridades pueden cambiar rápidamente debido a los eventos del mercado o las actividades de la competencia, los CFO hablaron extensamente sobre el desafío de encontrar el equilibrio entre asignar todos sus recursos para una eficiencia óptima y dejar algunos recursos en reserva para que puedan adaptarse a circunstancias imprevistas".

Luego, los participantes expusieron dos posibles métodos para facilitar la reasignación de recursos a mitad de ciclo. Primero, podría ser útil que los líderes de las diferentes áreas se sienten juntos y acuerden la prioridad y los recursos. Un participante dijo: “Es increíble tenerlos en la misma habitación, mirarse a los ojos y decir: 'Sí. Puedo comprometerme con eso' o 'No. No tengo los recursos para eso. Descubrimos que desde que llevamos a cabo reuniones de líderes de las diferentes áreas de la orgnaización, la cantidad de escaladas que hemos tenido ha sido mucho menor”. Un segundo método es establecer objetivos y sistemas de recompensas a nivel de grupo, en lugar de a nivel de equipo o tribu, para ayudar a alinear los incentivos generales".

Gestión del rendimiento e informes

Los directores financieros tenían claro que lograr una gestión del rendimiento adecuada es vital para orientar a una organización en torno a los principios y la metodología ágiles. Sin la gestión del desempeño, se vuelve difícil cambiar las formas establecidas de trabajar, alinear a las personas entre las prioridades de la organización o fomentar la mentalidad de dueño de negocio que es necesaria para crear una cultura de alto desempeño.

Con base en sus respuestas, los participantes del estudio, acordaron que lograr una gestión del desempeño adecuada requiere una serie de elementos diferentes:

Una cantidad limitada de prioridades, resultados y métricas de la organización que se revisan regularmente deben convertirse en indicadores claros de progreso a nivel individual, de equipo y de tribu. Los indicadores de progreso deben ser transparentes y las revisiones de desempeño deben ser periódicas y detalladas. El progreso general en los objetivos de la organización se debe informar trimestralmente al liderazgo, así como presentarlo y discutirlo con toda la organización.
La gestión del desempeño debe ocurrir en múltiples niveles. Además de las evaluaciones individuales, algunos directores financieros dijeron que realizaron revisiones de desempeño en lo que llamaron "grupos"; una empresa minorista podría tener una conversación conjunta con, por ejemplo, los equipos que cubren productos de consumo, marketing de consumo y gestión de canales.
Para desarrollar la mentalidad empresarial adecuada y desarrollar sus habilidades, los empleados no deben permanecer en el mismo puesto durante mucho tiempo. No se trata de reorganizar toda la empresa, sino de ayudar a las personas a utilizar las prácticas ágiles como una oportunidad para aprender nuevas habilidades y mentalidades, creando así una fuerza laboral flexible y eficaz.

Tres consejos para el viaje de transformación ágil

Cuando los consultores les preguntaron qué consejo darían a las empresas que buscan prepararse para una transformación ágil exitosa, los CFO volvieron repetidamente a tres temas:

Invierta tiempo en establecer prioridades a largo plazo. Una pequeña cantidad de prioridades concretas y acordadas son cruciales para cualquier transformación ágil exitosa. Las prioridades no tienen que ser inamovibles, pero tampoco deben tomarse a la ligera. El proceso de llegar a estas prioridades debe ser lo más objetivo posible, y las empresas deben comunicar sus prioridades de forma transparente.
Cree un proceso a prueba de balas. Las prioridades deben caer en cascada en la organización para que todos trabajen de manera efectiva en la misma dirección. Esto requiere procesos sólidos, particularmente en torno a la gestión del desempeño y la presentación de informes.
Piensa en la cultura. Al final, es su gente la que cumplirá con sus prioridades. Necesitarán el conjunto adecuado de habilidades para poder hacerlo, pero también necesitarán un sentido de propiedad sobre la empresa y la estrategia, junto con una mentalidad de rendimiento. Por lo tanto, las empresas deben prestar mucha atención a la cultura de la empresa, solicitar comentarios regularmente y corregir el rumbo cuando sea necesario.

Los CFO con los que hablaron los consultores estuvieron de acuerdo en que las transformaciones ágiles exitosas requieren un enfoque holístico, una planificación exhaustiva y una implementación cuidadosa. Pero también coincidieron en que la pandemia ha traído consigo oportunidades y desafíos continuos, y que las empresas verdaderamente ágiles están bien posicionadas para prosperar en el mundo pospandémico.